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这些不变化,别说你在玩新零售

营销工具 2017-09-27

摘要:2016年,整体零售额达到33万亿,但是仅有10%左右是线上贡献的。而线上零售业的增速大大降低,线上门店出现了引流成本高、转化率低等现象,线上零售的亏损,较之线下更为惨不忍暏。

 

零售

 

新零售是线上、线下和物流的高度融合,大家在相关的报导中会看到各式各样的说法,核心就是不再有单独的电商、单独的实体店和单独的物流,三者不是联合,而是融合。这得到了大家的广泛认同,也成为大家的实体店营销中的创新方向和实践目标。但是,在企业服务的过程中,大多数的企业还是沿用的原来营销组织,原来的管理体系,这就导致了很多想法无法落地。

 

一个企业的变革,首行是战略的变革,而战略变革在企业执行中最重要的表现就是组织的变革。如果组织没有变化,只是战略在调整,大多会沦为空谈。那么,在新零售兴起的现实中,以实体店为主要销售模式的企业应该如何进行组织调整呢?

 

一、重营销轻销售

很多消费品类的企业,大部分企业的市场部是销售部的辅助部门,只是协助销售部门做一些数据管理、广宣管理、产品协调等工作。在新零售模式下,市场部要承担起品牌传播、用户管理、数据管理等相关工作,市场部是营销的决策部门,而销售部成为营销的执行部门,二者相互协调相互制约。市场部管理着公司最大的资产:用户和品牌。所以现在一个消费品企业的文案、平面设计人员、数据分析师就成为新零售模式下的重要岗位,没有这样的认识与构架,新零售与你无关。

 

二、胖总部瘦门店

在我们传统实体店中,店长、店员从引流、产品介绍、成交到客户关系维护,全链条的完成。所以我们经常听到的就是如果有一个好店长就好了,有了好店长这个店就没有问题了。现实是好店长不多见,所以好店也就不多见,所以实体店连锁开店速度就会非常慢。

 

新零售模式下,最重要的资产就是用户,如何获得用户、如何维护用户、如何实现用户的身份转化就不是一个店长可以解决的问题。店长和店员只是负责用户信息的完善与调整,不负责品牌和用户之间的关系沟通,用户在不到店的情况下如何沟通,这放在门店本身就不合适,因为店长也不清楚什么时候和用户沟通,用什么内容沟通;店长和店员还要负责用户的情感沟通,特别是用户到了门店之后。店面管理与店务管理是店长的职责,其它工作就别让店长干了,不然他承担不起。门店的职责越少,也就是门店越瘦,门店就越好复制。

 

总部要承担起用户信息分析、分类与沟通策略的制定,针对不同的用户,有用户喜欢的沟通策略与沟通内容;总部要承担起用户对产品体验的评价,包括好评,更包括差评,以指导产品研发和服务的改进;总部要承担起品牌传播的职能,好的品牌文案和好的平面表现,本身就会是社会热点,比如杜蕾斯的表现。

 

总部越胖,门店就会越瘦,这样才能更快的复制和提升。

 

三、重培训弱考核

实体店的管理,大多属于远程管理,很多时候,我们倾向于绩效或是股份的方式来提高门店的积极性。实际上,现在的年轻人,对于收益的关注度已经不敏感,一个月增加1000元的收入,对于他来讲不疼不痒,而对企业来讲不光是付出大,还要考虑到是不是会导致组织薪酬的失衡。

 

那么他们需要什么?他们需要认同、尊重与提升。这些如何才能实现,就是要有系统的培训,让员工能认识到他的成长路径、认识到成长的阶梯、认识到企业的发展和他个人的关系。培训可以提近距离、可以提高归属、可以提升能力、可以成就员工。没有培训体系,新零售你也学不会。

 
 
 
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